営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させた「営業の仕組み」の作り方
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代表 乾切抜き 指示待ち社員を自立型社員に変貌させる誰でも成約達人への道-第182話 営業所長の戦略思考の無さを見抜かれる営業会議の風景(営業所長VS営業企画部)

当社主催のセミナーの開始前に、営業推進部のリーダーから次の相談をいただきました。

 

「いや〜、乾先生、この間の営業会議で、営業所長の発言に困ってしまいましたよ」

 

「具体的には、どのようなことですか」と質問を続けました。

 

「営業推進部で、営業拠点が営業活動をしやすいように、各拠点の顧客にDMを送っているのですが、もう送るなとか、DMの文章を工夫しろとか、クレーム的なことを言ってくるので困りました・・・」

 

そして、更に話を聞き続けると、営業本部長がDMを出す目的等を営業所長に話をされて、その場が収まったそうです。

 

場が収まったという言葉を聞いたので、当社からその質問に対してのコメントはいたしませんでした。

 

営業推進部は、営業拠点の営業力を高めるための「縁の下の力持ち」の役割があります。

 

しかし、上記の質問のやり取りを聞いていると、「縁の下の力持ち」ではなく、営業所長と対立をしているようにも見えます。

 

当社がその会議に参加していれば、営業所長の言い分も聞けるので、詳細を理解することができるのですが、営業推進と営業拠点との間で、このようなやり取りが他社でも起こっているように感じましたので、今回のコラムに取り上げました。

 

さて、上記のやり取りで、何か大きな問題が潜んでいます。

 

コラム読者のあなたは、この大きな問題点を見抜くことはできるでしょうか。

 

営業推進の部門が無い会社様は、DMの送付を営業施策と捉えて考えてみてください。

 

営業推進部のDMを出すタイミングが良くなかったのでしょうか、それともDMの内容が毎回同じなのでマンネリ化していることが問題なのでしょうか。

 

今日は、ズバリ、結論から申し上げます。

 

当社が感じた大きな問題点は、営業所長の戦略視点の欠如です。

 

ここ大事なので、もう一度、繰り返します。

 

営業所長の戦略視点の欠如です。

 

「えっ、どういうことですか、営業所長に問題点はないでしょう」という声が聞こえてきそうですね。

 

着眼点のポイントは、DMの送付タイミングや内容ではなく、それ以前の問題であるということです。

 

少し補足をしながら説明をしていきます。

 

当社が例示している成約獲得の基本プロセスの骨子は、以下になります。

 

ステップ1:年間の「増販と増客の施策」の明確化

ステップ2:攻める顧客の明確化

ステップ3:顧客接点のタイミング

ステップ4:提案する商品と価値の明確化

ステップ5:商品の価値を質問形式で顧客に伝えて成約

 

シンプルに5つにしています。

 

今回のDM作戦は、ステップ1の増販を実現するための施策になります。

 

そして、次は、ステップ2の攻める顧客の明確化になります。

 

感の良い方は、この時点で理解できるかと思いますが、ステップ1からステップ3までは、年間売上目標を達成するための戦略になります。

 

年間売上目標の戦略の立案は、営業所長の仕事になります。

 

この年間売上目標の戦略の立案が、新しい期が始まる2ヶ月前に立案ができていれば、今回のような質問を営業推進にはしていなかったように感じています。

 

逆に、今回の質問をしてしまったということは、年間売上目標の戦略の立案ができていないことを営業会議で吐露していることになります。

 

もう少し、補足して説明をします。

 

もし、DMの送付を止めるようにお願いする場合は、営業所長は次のような発言になっていたはずです。

 

「顧客ランク○○の顧客20社は、行動管理シートを見ても分かるように、定期訪問で種まきが出来ているので、DMの送付は必要ありません。逆に顧客ランク○○の顧客30社は、行動管理シートを見ていると3ヶ月以上の接点が取れていないので、DM送付のアプローチをお願いしてよろしいでしょうか」

 

あるいは、DMの文章変更のお願いする場合は、次のような発言になります。

 

「顧客と面談をしていると、顧客の悩みと願望が当初予定していた○○から○○に変わってきています。よって、DMに記載している価値の文章を○○に変えて作り直していただくことはできないでしょうか」

 

これが、部門間連携です。

 

営業推進と営業拠点の所長が連携して、相乗効果を発揮していきます。

 

一番ダメなパターンは、他部署のダメ出しだけをして、鬼の首を取ったような発言をする会議です。

 

ひどい場合は、仕事内容よりも人格の否定になっている場合もあります。

 

このような会議では、「考える場」は、形成されず、依存型人材しか育ちません。

 

このような事例の話をすると、ある経営幹部からは、次のような言葉もいただきます。

 

「乾先生、年間売上目標の戦略の立案は、営業所長の仕事というのは分かるけど、営業所長も日々の仕事をこなすのに精一杯で、戦略を構築にさける時間がないことと、計画作成の教育を受けていないから難しいよ」

 

「時間」と「教育による能力」が問題であるという認識です。

 

この認識も言わんとすることは理解できるのですが、第三者から見れば、それ以前に大事なことを見落としておれるように感じてしまいます。

 

それは、戦略構築をするために、「見える化」したマネジメントツール がないということです。

 

「見える化」したマネジメントツールが無いので、数値目標に対して、感覚ベースの計画しか立案することができません。

 

そう、感覚ベースです。

 

参考までに、営業マネジメントの全体像の図を以下に記します。

当社では、「誰でも成約の達人」の仕組みを実践するために、全部で16個のマネジメントツール があります。

 

その中でも、たったの5つだけを実践するだけで成果が出るような設計になっています。

 

今回の事例で言えば、当社のマネジメントツール の年間顧客の増販シートと行動計画シートの2つが活用できていれば、DMの中身の話にはならなかったのではと感じています。

 

そう、たった2つのツールを活用しているか、活用していないかです。

 

あなたの会社の営業所長は、何を見て、年間の営業戦略の立案を行っているでしょうか。

 

景気の外部環境に頼った、営業計画になっていないでしょうか。

 

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