営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させた「営業の仕組み」の作り方
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代表 乾切抜き 指示待ち社員を自立型社員に変貌させる誰でも成約達人への道-第195話 営業戦略を立案する時に、増販計画を作っていない経営幹部の末路

先週(194話)のコラムを読まれた経営者の方から次の質問をいただきました。

 

「戦略の売上計画を立案する時に、増販計画が必要なことは理解できました」

 

「コラムに記載していた増販計画は、毎年継続して売上があるメンテ・作業なので、計画を立てやすいと思いますが、当社は購入サイクルが5年以上の製品を取り扱っているメーカーになります」

 

「そのような場合でも、増販計画の作成は必要でしようか。製品別の販売目標台数の計画は作っており、その目標を達成するようなマネジメントをしているのですが・・・」

 

さて、もし、あなたの会社の営業課長がこのような質問をしてきた時に、経営幹部のあなたは、何と答えるでしょうか。

 

参考までに、前回のコラムに掲載した、メンテナンス・作業の増販計画を以下に記します。

「メンテナンス・作業は、年間の受注予測は可能だが、購入サイクルが5年以上だと売上の予測はできないので、顧客別の増販計画を立てても意味はないでしょう」

 

「だから、販売目標台数をしっかり立てて、それを達成できるように行動をするだけですよ」

 

上記は、あるメーカーの経営者が答えられた回答です。

 

回答に正解・不正解は求めませんが、上記の回答をいただいた時は、次の質問を必ずしています。

 

【質問】

1、貴社の昨年の売上はいくらでしたか。

2、ざっくりで構いませんので、その内訳として、既存顧客(増販)と新規顧客(増客)の割合はどれくらいですか

 

さて、あなたの会社はどうでしょうか。

 

もし、この質問に即答ができなければ、戦略も振り返りもない、行き当たりばったりの会社になります。

 

当社では、年間の売上の割合で増販(既存顧客売上)が6割以上ある会社様には、増販計画の立案をお勧めしています。

 

増販(既存顧客売上)が2割未満であれば、増販の計画は必要ありませんと伝えています。増客(新規顧客売上)の販売促進企画に力を入れるようにしているからです。

 

このやり取りで何か気がつくことはあるでしょうか・・・。

 

仮に、年間の売上の割合で増販(既存顧客売上)が6割以上あれば、増販の計画は必要だと思われませんか。

 

必要ですよね。何故なら、年間の6割以上の売上を占めているのですから。

 

当たり前のことを言っています。

 

でも、多くの会社では、増販の計画を、月別の売り上げ計画、担当者別の売り上げ計画、製品別の売り上げ(台数)計画を作って終わっています。

 

それも前年対比で作っています。昨年の売上はこれくらいで、来年は景気が少し良いので、プラス5%の上乗せをしておこう。

 

あるいは、来年は景気が悪そうなので、昨年と同じくらいの売り上げにしておこう。

 

景気に左右される計画を増販計画にしています。

 

このコラムを読まれている、あなたの会社は大丈夫かと思いますが、増販計画の重要ポイントは何にされているでしょうか。

 

案外、この質問の答えを持っていない経営幹部が多いようにも感じています。

 

当社でお伝えしている、増販計画の重要ポイントは、「前もって売りを読む」ということです。

 

ここ大事なので、もう一度、言います。

 

「前もって売りを読む」です。違う言葉に置き換えれば、「売りを科学する」ということです。

 

そうすると、前もって売りを読む(売りを科学する)ためには、増販計画が必要になってくることは理解できることでしょう。

 

大丈夫でしょうか。

 

そして、売上の母なる大地は、顧客になります。

 

そうすると、顧客別の売上の裏付け計画は必須になります。

 

もう一度、以下に記しますが、前回のコラムに掲載したメンテナンス・作業の増販計画は、顧客別の裏づけ計画になります。

そうすると、購入サイクルが1年だとか5年以上という質問は愚問になります。

 

ここ、大丈夫でしょうか。

 

ある会社では、主力の製品の購入サイクルが7年以上でしたが、顧客ランクのA・Bに絞って、顧客別の裏づけ計画を立案して、「前もって売りを読む」ということを行なっています。

 

この顧客ランクのA・Bの売上予測が年間売上目標の3割を占めていればギリギリ目標は達成できるという感じです。

 

4割以上であれば、今年の目標達成は確実でそれ以上なので昨年と同様の施策でも大丈夫という判断をしています。

 

2割未満であれば目標未達の可能性が大なので、年間の販売施策の項目を増やすことを前もって計画をしています。

 

ちなみに、成約率は30%で計算して、売上の予測をしています。

 

このような話をすると、次の質問もセミナー等でよく受けます。

 

「乾先生、主力の製品・サービスが多くない会社では、顧客ランクを絞って、裏づけ計画を作ることはできるが、取り扱い製品が100品目もあれば、それは難しいよ・・・」という声です。

 

ここで、間違って欲しくないのですが、どのような増販計画のツールを使うのかということが大事なのではありません。

 

「前もって売りを読む」ということが重要になります。

 

そうすると、このツールは使えるとか、使えないという発想を経営幹部が持っていては、その会社の成長は無いということです。

 

「前もって売りを読む」という考え方があれば、どのようなツールを作れば良いのかという発想に必ずなるからです。

 

参考までに、上記のような場合の時に、使っているツールを以下に記します。メンテナンス・作業の増販計画のツールとは全く違います。

このツールの活用方法については、紙面上の都合、割愛します。この会社では、成約率を20%で計算して売上の予測を行っています。

 

ここで言いたいことは、このツールは使える、使えないという議論をしていれば、会社は良くなることはないということです。

 

経営幹部として大事なことは、「前もって売りを読む」を実現するためには、どのようなことをしなければならないかということです。

 

あるものの評価ではなく、どのようなものをカスタマイズして作るかです。

 

この発想がない限り、営業管理システムの既成フォーマットに振り回されてしまいます。

 

では、最後に、これは、当社のクライアントに向けての質問です。

 

増販計画の顧客別の裏づけ計画を作ることで得られるメリットはどのようなものがあるでしょうか。

 

メリットがないツールは作っても意味がないからです。そして、メリットがないとツールは活用されず、必ず形骸化してしまいます。

 

そう、形骸化です。

 

では、復習を兼ねて3つ例示しておきますね。

 

1、特定少数が特定多数の訪問アプローチに変わるので、訪問忘れや取りこぼしが減る。

 

2、見込みの確立を上げるためには顧客情報が必要になり、どれだけ顧客情報が収集できているかが分かる。(顧客情報を制すものが売上を制す)

 

3、昨年実施した増販の施策の焼き直しではなく、売上の不足分(あるいは増加分)を狙った、具体的な増販の施策を何月に行うのかを年間で組むことができる。

 

しつこいですが、メリットのないツールは無意味になります。

 

営業日報も単なる報告書だけのツールになっていれば、メリットはないので、営業担当者は、作文だけが上手くなり嘘の日報をあげていたりします・・・。

 

今日のコラムは少し、難しい内容になりましたが、「前もって売りを読む」ためには、顧客別の裏づけ計画が必須で、そのメリットも明確にしておくということです。

 

そして、この顧客別の裏づけ計画も、新しい期がスタートする2ヶ月前にはできていなければなりません。(3月末決算で、4月スタートの会社は、2月末です)

 

あなたの会社では、増販計画の顧客別の裏づけ計画は機能していますか。

 

追伸)先月の2月に複数拠点を運営している会社様で、顧客別の裏づけ計画を活用出ている拠点と活用できていない拠点での成果が如実に表れました。今まで、顧客別の裏づけ計画の作成は無意味と言っていた、拠点長もこれだけ成果が違ってくれば取り組まざるを得なくなりました。拠点経営の場合、まず、成功モデルの拠点を作るのが一番早いですね・・・。

 

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