営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させた「営業の仕組み」の作り方
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代表 乾切抜き 指示待ち社員を自立型社員に変貌させる誰でも成約達人への道-第186話 営業力強化の考え方で、なぜ、守・破・離が必要なのか

183話のコラムで、営業において、どのような考え方を営業リーダーに定着させれば成果に直結するのかについて話をしました。

 

そのコラムを読まれた方から、次の質問をいただきました。

 

「営業活動の考え方は、守・破・離に分けなくても、離の“在り方”だけの考え方を定着すれば良いのではないでしょうか」

 

なぜ、このような質問をされたのか、真意を確認すると、金融機関等が主催されている営業研修では、“在り方”の考え方だけを教わっていて、“在り方”がしっかりすれば、“やり方”も色々なアイデアが浮かぶというものでした。

 

復習を兼ねて、183話のコラムに掲載した、営業活動の考え方の守・破・離の図を以下に記します。

上記の図では、“在り方”だけをマスターすれば良いのではという質問でした。

 

在り方の考え方の例のひとつとしては、ピンチはチャンス、問題は前向きになれば全て解決する等があります。

 

究極は、“在り方”だけの考え方が定着すれば、営業推進は、上手くいきます。

 

ただ、当社の経験則から言えば、営業スタッフの従業員の人数が10名を超えると、“在り方”だけの考え方だけでは上手くいきませんでした。

 

今日のコラムの内容は、少し難しい内容になるかもしれませんが、営業リーダー以上の方には、押さえておいて欲しい着眼点なので、最後まで読んでいただければ嬉しいです。

 

では、なぜ、営業スタッフの従業員の人数が10名を超えると、“在り方”だけの考え方だけでは上手くいかなかったのでしょうか。

 

それは、考え方の概念を伝える時に、視座という概念も押さえておかなければいけなったからです。

 

そう、視座です。

 

多くの書籍等では、考え方が重要であることを述べているものはたくさんあります。

 

でも、どのような考え方が重要なのかについて書いてあるのは乏しいです。

 

なぜなら、会社には、企業文化があり、その会社ごとに異なるからです。でも、“在り方”になると抽象度が上がるので、どの会社にも共通する内容のものにはなります。

 

しかし、ここに落とし穴があります。

 

それは、視座という視点が抜けた状態で考え方という概念を理解していることです。

 

「えっ、どういうことですか」という声が聞こえてきそうですね。

 

視座の意味については、ネット等で検索して欲しいのですが、当社が定義している視座を図でまとめましたので、以下に記します。

何となく、言わんとすることは、理解できるでしょうか。

 

視座の高低で、その人が見える視点と視野は異なるということです。

 

例を挙げると、営業戦術の視座しか持っていない人には、営業戦略の話をしても、視点と視野が異なるので話が通じないということです。

 

少し話は脱線しますが、中小企業で言えば、浪花節の番頭格の営業責任者にこのタイプの方が多かったりします。

 

営業のやり方にこだわりを持っている方です。

 

コンサルタントにお願いすることは、大抵、営業の交渉術の内容だったりします。

 

なぜなら、浪花節の番頭格の営業責任者の得意分野なので、威厳を発揮することができるからです。

 

営業戦略や営業マネジメントの話になれば、「机上の空論は必要ない、売上に直結するものだけが必要である」と言われます。

 

一見、正解のようにも思えますが、これは、上記の図で言えば、視座の違いから発生していることを理解できるでしょうか。

 

単純に時間軸の長期という視座がないので、営業戦略や営業マネジメントの視点と視野がないだけになります。

 

このような状態の時は、当社は、その会社には関わらないようにしています。

 

理由は、当社では戦略と戦術の同時推進が重要であるという考え方を持っているからです。

 

そして、クライアントが営業戦術レベルの視座しか持っていなければ、コンサルを行っても、クライアントと当社が見ている視野が異なってくるため、話は平行線で終わり、時間だけがいたずらに過ぎてしまうからです。

 

このようなケースの場合は、浪花節の番頭格の営業責任者が視座を高める必要性を理解して、当社に相談をいただければ、コンサル契約を結ぶようにしています。

 

話を戻します。

 

ただ、誤解をして欲しくないのですが、視座が高いのが良くて、低いのが悪いと言っているのではありません。

 

役職が上がれば、視座が高まらなければいけないということです。

 

だから、若手営業スタッフは、視座が低くても問題はありません。というよりも視座が低くて当たり前です。

 

もう少し、視座について補足をします。

 

仕事の取り組みで視座の高さを判定する方法です。

 

以下の図を見てください。

7つの習慣でも有名な、緊急な仕事と重要な仕事のマトリックスを抜粋したものです。

 

視座が高くなると、緊急ではないが重要な仕事の取り組みが必要になってきます。具体的には、営業マネジメントや仕組みの改善やビジネスモデルの改革等です。

 

視座が低いと、緊急で重要な仕事がメインになります。このことから、仕事で大事になってくることは営業戦術の視点と視野になります。厳しい表現をすると、仕事をこなし、日々の問題解決だけに注視をしています。

 

何となく、視座について、言わんとすることは理解できるでしょうか。

 

そうすると、もう一度、この図を見てください。

なぜ、考え方の守に営業活動を持ってきているのか・・・。

 

これは、視座の概念から持ってきています。

 

若手営業スタッフは、視座が当然低いです。稀に、営業責任者の方でも視座が低い方がおられます。

 

考え方を定着させるには、体験が必須になります。体験のない考え方は、分かったつもりの勉強だけで終わるからです。

 

よって、営業トークの「何か困っていることはありませんか」に「曖昧な質問は曖昧な答え」の考え方を持つことで、安易に「何か困っていることはありませんか」を九官鳥のように覚えた言葉を発することは無くなります。

 

まずは、守の段階で戦術のやり方は、考え方があれば更に効果を発揮するということを体で覚えていただいています。

 

ここで、考え方が重要であるということを認識してから、次は、破の段階の営業マネジメントで必要な考え方を明文化していきます。

 

まずは、守の段階で、考え方が重要で必要であることを認識していただいています。

 

そして、当社では、営業活動と営業マネジメントについては、考え方を明文化することをお勧めしています。

 

なぜなら、この考え方が企業文化になるからです。

 

そして、183話のコラムでも伝えしましたが、考え方は明文化しない限り、無意識で形成されてしまうということです。

 

「突発的な予定が入ってくるので、月間計画を立てる時間は無意味で、その時間があれば訪問時間に当てる」という考えか方を営業リーダーの方が持っている限り、営業管理システムで行動管理を導入しても機能はしません。

 

「突発的な予定が入り、計画は狂うので、だから月間訪問計画は立案する(計画は狂うからこそ立てる)」という考え方を営業リーダーの方が持っていれば、営業管理システムの行動管理は機能するでしょう。

 

最後に、以下の図を見てください。

今までの説明で理解できるように、営業の仕組みは、考え方と連動しなければ無意味ということです。

 

コンサルタント等が入って、素晴らしい営業の仕組みを構築した、あるいは、高額な営業管理システムを投資しても、考え方と連動していない限り、営業マネジメントは機能しないということです。

 

ただ、この考え方を定着させるためには、視座の視点が重要であるということです。

 

当社では、視座の視点から、考え方を守・破・離に分けて明文化することをお勧めしています。

 

あなたの会社では、どのような考え方を明文化して定着させているでしょうか。

 

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