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代表 乾切抜き 誰もが75点以上出して稼いでくれる売れる営業組織の改革への道-第148話 営業リーダー(営業課長以上)が、戦略リーダーではなく戦術リーダーになっていませんか

営業拠点が3拠点以上の会社になると、「拠点のリーダーは、戦略リーダーか戦術リーダーのどちらになっていますか」という質問をクライアント企業の経営幹部にしています。

 

クライアント企業もこの質問には、「?」の顔をされていますが、話をすると、「なるほど、その視点は大事ですね」と答えられます。

 

今回のコラムは、拠点のリーダーの拠点運営で押さえておいて欲しいことの話になりますが、拠点展開されていない会社様は、拠点リーダーを課長職以上に置き換えて考えていただければ幸いです。

 

戦略リーダーという言葉を聞くと、難しい競争戦略等が語れるリーダーを想像されるかもしれませんが、当社が定義している戦略リーダーは、難しい戦略論は必要なく、まずは年間の目標達成のシナリオを語ることができれば問題はありません。

 

そう、戦略リーダーは、難しい理屈を語る必要は無く、シンプルに簡単な言葉で年間の目標達成のシナリオを語ることができればよいだけです。

 

ただ、拠点のリーダーが、この目標達成のシナリオを「語られそうで語れない」局面をよく見かけます。

 

あなたの会社の拠点リーダーは大丈夫でしょうか。

 

そして、拠点のリーダーが、目標達成のシナリオを語ることができない理由について、興味深く観察をするとある共通点を発見することができました。

 

この共通点があると、拠点のリーダーは、戦略リーダーではなく、間違いなく戦術リーダーになっています。

 

ちなみに、戦術リーダーとは、目の前に起こっている問題解決のみを行なっているリーダーのことをいいます。

 

未来の目標に対しての行動を指揮するのではなく、今起こっている問題に対して指揮を一生懸命行っています。

 

厳しい言い方をすれば、問題がなければ、顧客の問い合わせに対しての日々の営業活動を一生懸命されています。

 

そう、受動的営業です。

 

よって、戦術リーダーは、問題が起きない限りリーダーシップを発揮しないので、それ以外は、同行営業等で部下のクロージングを代わりに行い、自己の営業力を誇張して威厳を保っていたりします。

 

これが戦術リーダーの特徴です。

 

では、拠点のリーダーが、戦略リーダーか戦術リーダーなのかを見抜く方法をご紹介します。

 

まずは、以下の図を見てください。

セミナー等でお話をしている、マネジメントサイクルの勘違いです。

 

この図の当社が推奨するマネジメントサイクルの

 

●「あるべき姿と現実を見える化し情報を共有(年間・月間)」と

●「打ち手を何にするかを考える(年間施策・月間施策)」の

2つを明確に語ることができていれば、その拠点リーダは、戦略リーダーです。

 

ただ、当社のセミナー参加していない人には、「?」がつきそうなので、もう少し噛み砕いたい、簡単な見分け方の話をします。

 

2つの着眼点があります。

 

一つ目は、期間の着眼点です。上記の図を見ていただくと、年間と月間と書いていることに気づかれます。

 

戦術リーダーの視点は、「今」にしかないので、期間軸がありません。

 

例えば、年間のあるべき姿に対して、この1〜3月の実績はどうなって、4〜6月の行動のシナリオはどのようなことを行うのかについて、語ることはできるでしょうか。

 

上記は、四半期単位で表現しました。本来は年単位で行って欲しいのですが、まずは、四半期単位で見通せているかということです。

 

四半期単位ということは、3ヶ月先の未来を想定して、この4月はどのような行動を行うかということです。(四半期単位が見られていなければ、年間単位で見ることはできないので)

 

少し難しく感じるかもしれませんが、リーダーは未来を見て、現実を語ることが必要です。四半期先の未来を見ずに、今月の目標数値だけを追っかけて、累計の赤字はそっちのけになっています。

 

当月の目標達成に一喜一憂をしている状態です。

 

「今月はよく頑張った。来月も今月同様に頑張ろう」

 

仮に3月は目標達成でも、1〜3月の累計が赤字であれば目も当てられません。

 

でも、戦術リーダーは期間軸の視点がないので、単月に一喜一憂しています。しかも能動型の営業スタイルになっているので、3ヶ月先の「仕掛け」という発想は全くありません。

 

二つ目は、現実の誠を数値でどれだけ見られているかです。

 

現実の誠です。

 

上記の図の一般のマネジメントサイクルの現実の誠の数値は、拠点別の売上、製品別の売上、担当者別の売上、担当者別の訪問件数、担当者別の見積り提出件数が良く挙げられます。

 

もし、上記の例と同じ項目で現実の誠を把握していれば、戦術リーダーが確定です。

 

上記の数値は、行動の結果にしかならないからです。

 

一般論で、「結果の管理は三流、原因の管理は一流」があります。

 

結果の数値管理は三流になります。

 

結果の管理なので、集計して良いか悪いかを判断して、最後は、曖昧な行動量を引き上げて気合いで乗り切ろうとされます。すごく楽なマネジメントです。

 

拠点をどのようにしたいかという将来ビジョンがあれば、結果だけの管理ではなく、原因の目標数値も必ず出てきます。

 

よって、拠点リーダーに「この1〜3月で、どのような誠の数値を見ていますか、そして、4〜6月までにその数値をどこまで改善しますか」という質問をよく投げかけます。

 

この質問の回答で、戦略リーダーか戦術リーダーを見抜くことができるからです。

 

結果の数値のみの管理であれば、戦術リーダーです。

 

原因の数値まで見ることができていれば戦略リーダーです。

 

そして、あえて現実の誠という表現にしているのは、曖昧な感覚の数字ではなく、見える化をした真実の数値を見て欲しいということです。

 

真実の数値が分からなければ将来の打ち手を立案することができないからです。でもこの真実の数値を何にするのかが結構あいまいだったりします。

 

これは、盲点ですが、戦術リーダーは、景気が良い時は、頼もしく見える時があります。

 

景気が良い時は、目標も達成ができて、目の前に起きている問題に対して、率先して行動しているからです。

 

そして、同行営業で部下のクロージングも代わりに行っているので、上司の威厳とメンツが保てています。(本当は部下が育たないので問題なのですが・・・)

 

しかし、景気が少しでも下降すると、戦術リーダーのもろさが露呈されます。先を見通しての活動ができないので、現状の目標の未達に対しては、「それらしき言葉の気合いと根性」で乗り切ることしかできないので、社員のモチベーション管理の飲みニケーションで誤魔化そうとします。

 

本来、部下のモチベーションは、上司があげるものではなく、モチベーションが高まるきっかけを会社が提供できる仕組みになっているかが重要です。

 

部下のモチベーションは上司があげるものと思っている拠点リーダーは、不要な飲み会でお茶を濁しています。

 

部下も飲み会で食事を奢ってもらうので、瞬間的には、やる気になりますが、翌日の行動は以前と何も変わっていないので、結果が変わることはありません。

 

さて、あなたの会社では、戦略リーダーは育っているでしょうか。営業成績が良かった、あるいは勤続年数が長いという理由だけでリーダーになった方は、案外、戦術リーダーだったりします。

 

戦略リーダーは、戦略リーダーが育つ仕組みが重要になります。

 

あなたの会社では、戦略リーダーが育つ仕組みはどのようなものがありますか。

 

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