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代表 乾切抜き 誰もが75点以上出して稼いでくれる売れる営業組織の改革への道-第170話 営業スタッフの行動量をアップさせる行動管理が組織を疲弊させる理由

先週の顧客情報管理のコラムを読まれた、営業リーダーから、次のコメントをいただきました。

 

「顧客情報管理の流れの、収集→蓄積→活用の3ステップですが、活用ができていれば、収集も蓄積も自動的に機能しますよね」

 

鋭いコメントです。

 

一見、当たり前のようにも聞こえますが、「分かっている」を「出来ている」に変えることが出来ているからこその発言です。

 

顧客情報管理の収集の流れの、収集→蓄積→活用の3ステップが分かったつもりの営業リーダーでは、このような発言は出てこないからです。

 

なぜなら、分かったつもりの営業リーダーの発言は、「勉強になりました、我が社でも分かっていて、出来ていないものを変えていきます」という発言で終わっている方が多いからです。

 

そう、分かったつもり・・・で終わっている営業リーダーです。つもりが曲者です。

 

ちなみに、このコメントをいただいた営業リーダーの顧客情報管理に対しての考え方は、次の信条を持っておられました。

 

「顧客情報は、そのうち客の見込み客化に最大の効果を発揮する、そのうち客の見込み客化率が悪いのは、顧客情報を活用できていない証である」

 

当然、考え方なので、正解・不正解はありません。

 

でも、営業リーダーがこのような考え方を持っていれば、顧客情報は否が応でも使わざるを得ません。

 

少し前置きが長くなりましたが、3週間前のコラム(167話)に、営業成績を高める要素として、時間の使い方と情報の使い方という文章を書いていました。

 

時間の使い方は、行動管理でチェックを行います。情報の使い方は、顧客情報管理です。

 

先週のコラムを読まれた、役員の営業責任者から、「乾先生、顧客情報を制したら、次は行動管理ですね、当社も行動管理で訪問量をアップしていきますよ」との言葉をいただきました。

 

営業の方程式のひとつに、訪問の量×訪問の質があります。この役員の営業責任者の方は、訪問の質を顧客情報に置き換えたので、後は、訪問の量を増やすことを念頭においておられました。

 

ただ、この役員の営業責任者は、大きな落とし穴気づかずに訪問の量を増やそうとしていました。

 

コラム読者のあなたは、何だと思われますか。

 

これは、営業リーダーが、戦略リーダーではなく、戦術リーダーの方によく見られる光景なので、今回、敢えてコラムに取り上げました。

 

落とし穴とは、どの顧客層の訪問量を上げるのかが不明確だったということです。

 

単純に総訪問量だけをアップしろという号令を出していたからです。

 

コラム読者の方には、釈迦に説法ですが、成約獲得のプロセスを以下に記します。

 

ステップ1:年間の「増販と増客の施策」の明確化

ステップ2:攻める顧客の明確化

ステップ3:顧客接点のタイミング

ステップ4:提案する商品と価値の明確化

ステップ5:商品の価値を顧客に伝えて成約

 

役員の営業責任者は、ステップ2を明確にすることを怠っていました。

 

ステップ2を明確にしないと営業スタッフはどのような行動をするでしょうか。

 

自分達の話を聞いてくれる会いやすい顧客に訪問をします。

 

そう、会社として訪問すべき顧客ではなく、営業スタッフが会いやすい顧客です。

 

そして、これは一般論になるのですが、営業スタッフが会いやすい顧客というのは、企業規模が比較的小さな会社で、売上金額も少額のケースが多かったりします。

 

理由は、提案力よりも人間力や価格力で何とかなるからです。

 

人間は安きに流れる動物です。

 

で、仮にこの状態を見過ごすとどうなるのか・・・。

 

訪問量は増えるが、思った以上の売り上げの成果は出ないということです。

 

でも、上司は、恐らく売上の上積みを要求してくることでしょう。そうすると、営業スタッフは、さらに訪問量を増やす必要が出てきます。

 

働き方改革が叫ばれる中、時間の使い方の行動管理を間違った形で運用しています。この状態が続けば、営業スタッフは疲弊して、営業活動を楽しむどころか辛いという認識しかしなくなるでしょう。

 

本来であれば、企業規模の大きい顧客へのアプローチも必要になってきます。

 

でも、現実は、企業規模が大きくなると、成約まで時間と提案への労力がかかるので、つい目先の売上アップの小規模の企業へ訪問しがちになります。

 

これが、営業現場の実態のように感じています。

 

営業リーダーも売上確保が必要なので、この現状を見て見ぬ振りをしていたりします。

 

ただ、営業リーダは、戦術リーダーだけではなく、戦略リーダーになる必要があります。

 

戦略リーダーであれば、成約獲得プロセスのステップ1の年間の「増販と増客の施策」の明確化とステップ2の攻める顧客の明確化を年間ベースで計画を立案しなければいけません。

 

そう、月間ベースではなく、年間ベースでの計画立案です。

 

年間計画の立案を怠って、戦術のステップ3の提案する商品と価値の明確化とステップ4の商品の価値を顧客に伝えて成約に力をいれていれば本末転倒です。

 

戦術リーダーによく見られる傾向としては、ステップ4の営業トークのやり方に力を入れている方が多いように感じています。

 

話が少し脱線しそうなので、最後にまとめます。

 

行動管理の時間の使い方ですが、安易に訪問量を増やすということだけでは、危険を伴うということです。

 

攻める顧客を明確にして、訪問量の計画が必要になります。

 

行動管理が実践できている営業リーダーの方は、営業のビジネスモデルのチェックも行っています。

 

自社の行動量が、会社の進むべき方向性のビジネスモデル(営業の仕組み)に合っているかということです。(安易な訪問量のアップだけの施策になっていないかということです)

 

このビジネスモデル(営業の仕組み)を考えるのは、経営陣の仕事です。

 

当社がお勧めしているビジネスモデルとしては、「成約の達人」の仕組みがあります。

 

貴社の行動管理とビジネスモデルは合っているでしょうか。それとも、ビジネスモデルのことは考えずに、訪問量を増やせという安易な管理に走っていないでしょうか。

 

行動管理からビジネスモデル(営業の仕組み)を見直す機会になれば幸いです。

 

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