営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させた「営業の仕組み」の作り方
  • TEL : 03-6869-1753
  • 〒104−0061 東京都中央区銀座3−14−13 第一厚生館ビル5階

代表 乾切抜き 指示待ち社員を自立型社員に変貌させる誰でも成約達人への道-第208話 営業の行動管理を案件管理で活用していれば大間違いです

「乾先生、このような発言をすると不謹慎かもしれませんが、当社にとっては、コロナの環境変化は良かったと思っています」

 

先月面談した経営者が昼の休憩中に話していただいた言葉です。

 

「えっ、どういうことですか」、興味本位にその理由を質問しました。

 

「昨年、乾先生の支援により、年間ベースでの増販と増客の着眼点と行動管理を導入させていただき、その成果がこのコロナの環境変化で手に取るように実感できるようになったからです」

 

「もう少し、詳しく聞かせていただけませんか」、真意を知りたかったので、その経営者に深掘りの質問を続けました。

 

経営者は、次のように答えられました。

 

「拠点経営をしていると、今年に入って、成果がはっきり出るようになり、第二四半期の7月以降の戦略とその推進が明確になりました」

 

経営者の目を見ていると、確信をしておられましたので、「それは良かったですね」とお伝えをしてその話は終わりました。

 

「えっ、何が良かったのですか」という声が聞こえてきそうですね。

 

この経営者は、ある気付きをコロナの環境変化によって確信に変えられていました。

 

その気づきをこのコラムでシェアします。

 

この会社の昨年の6月時点の売上は好景気の名残も影響して順調に右肩上がりでした。

 

特に問い合わせが多く、仕事を「仕掛ける」というよりも、どのように「こなす」のかがメインになっている状態でした。

 

「仕事をこなす」という段取りの良さが売上を決めるような感じです。

 

よって、段取り上手の拠点リーダーが成果をあげていました。仕事を受けるだけ受けて、それをいかにこなすかです。

 

ただ、ここで1点だけ落とし穴がありました。

 

新規顧客の受注は、価値提案ではなく、他社では受けてもらえない短納期の仕事が多かったということです。

 

需要を創造するのではなく、需要ありきから仕事が始まっていました。

 

そう、需要ありきです。

 

ということは、価値提案がメインではないので、価値提案よりも価格訴求がメインになっていました。

 

営業としては、需要ありきなので、価値提案の提案活動は必要がなく、価格と納期だけの交渉になるため、営業としてはやりやすいです。

 

自社の生産現場に無理をお願いして、ゴリ押しだけできれば受注ができるからです。顧客対応よりも社内調整です。

 

経営者自信も、売上アップによる社員のモチベーションを維持して、賞与に還元するために、製造現場に残業増加等の指示を出していました。

 

ただ、この時期に当社のコンサルティングも受けていたので、経営者は、あることも着眼点として計測をされていました。(「計測できるものは改善できる」です)

 

その着眼点とは、営業の仕掛けの種まきの社数と、種まき後の育成の社数を月間で管理をしていました。

 

特に昨年はこの会社にとっては好景気だったので、種まきの取り組みに対しての評価を拠点長に対しては実施していませんでした。

 

種まきの「仕掛け」よりも「仕事をこなす」能力の高い拠点長の方が売上の成果が良かったからです。

 

そう、価格と短納期だけで、どれだけ受注を獲得できるかです。

 

しかし、今年の2月からのコロナの環境変化により、この会社にある変化が起こりました。

 

「仕事をこなす」をメインにしていた拠点の売上が急激に下落したことです。

 

昨年、忙しい中でも、種まきをコツコツやっていた営業拠点は、昨年よりも売上は落ちていますが、激減までにはなっていません。

 

行動管理を昨年導入したことにより、経営者は、種まきの行動量も把握していたので、種まきの重要性を、コロナの環境変化により痛感されたようです。

 

そして、この種まきも場当たり的に行うのではなく、年間計画で戦略的に行うことが重要であることも再認識されていました。

 

当社のコンサルでは、年間ベースの増販計画で年間の種まきの仮説を作っていただきます。

 

この仮説に取り組んだ拠点が、今、成果が出ているとのことでした。

 

そして、経営者は次の2つの気づきを当社に伝えてくれました。

 

まずは、ひとつ目です。

 

もし、昨年の好景気が今年も続いていれば、「仕掛け」よりも「こなす」の「こなす」に重点を置いていたことを言われました。

 

拠点長の仕事の評価を間違えることになっていたので、これはベストのタイミングであったことを認識されていました。

 

続いて、ふたつ目です。

 

行動管理の認識の違いを反省されていました。

 

今までは、案件が発生してからそれを成約にするまで効率よく追いかけることを行動管理と認識をされていました。

 

よって、グールグルカレンダーの月間ベースでの管理がメインでした。

 

しかし、「増販・増客」と「仕掛け」の発想が根付くことで、行動管理は、月間ではなく、年間で管理することが重要であることに気づかれました。

 

誰が、誰に、いつ、どのタイミングで、何を(価値提案)、どのように伝えるかを場当たり的(動物的勘)ではなく、戦略的に構築して、その実践度合いを行動管理で把握するということです。

 

そう、年間の戦略の仮説がどうなっているかを行動管理でチェックするということを理解されました。

 

この結果、この会社では、行動管理の概念が大きく変わりました。

 

今までは、訪問の量の管理と質は案件が発生してからの成約効率のマネジメントでした。

 

でも、今は、年間ベースの戦略(仕掛け)の推進チェックです。

 

行動管理の期間軸も月間から年間に変わリました。

 

当社の経験則では、行動管理を年間ベースで見ている会社は少ないように感じています。

 

その最大の理由は、案件が発生してから行動管理を活用しているからです。

 

これも、前回のコラムの顧客管理の定義同様で、行動管理をどのように定義しているかで取り組みの中身が全く変わってきます。

 

あなたの会社では、行動管理をどのように定義していますか。それをマニュアルとして言語化できているでしょうか。

 

行き当たりばったりの動物的な勘に頼る本能型の営業で推し進めますか。

 

セールステックは、まだするな!“指示待ち社員”を “自立型社員”に変貌させた「誰でも成約の達人」の仕組みの作り方セミナーは、こちらをクリック!