営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させた「営業の仕組み」の作り方
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代表 乾切抜き 指示待ち社員を自立型社員に変貌させる誰でも成約達人への道-第192話 営業のマネジメントの体系図を持っていない会社が陥りやすいこと

「乾先生、拠点展開をしていこうと考えているのですが、マネジメントで注意しておいた方が良いことはあるでしょうか」

 

現在の事業モデルで10億を達成したので、次の飛躍のために拠点展開を考えられている会社様からの相談でした。

 

現在は、どのようなことに着手しようとしているかを確認すると、社員とのコミュニケーション強化やテレビ会議の開設等、枝葉末節(しようまっせつ)なことがメインになっていました。

 

枝葉末節が悪いとは言いませんが、あまりにも枝葉末節なことがメインだったので、次の質問をしました。

 

「今出てきた取り組み項目は、営業マネジメントの体系図では、どの箇所の取り組みになりますか」

 

質問の意図がうまく伝わらなかったのでしょう、「営業マネジメントの体系図?、何ですかそれ」と目を白黒して質問されてきました。

 

これは、当社のクライアントの営業会議等で、会議内容が枝葉末節になりすぎて紛糾した時に使っている言葉でもあります。

 

要は、今の取り組みは、抽象度をあげると、どの箇所のところを言っているのかを明確にするということです。

 

そう、抽象度をあげてものごとを見るということです。

 

例えば、営業トークの枝葉末節の話に議論が集中していれば、抽象度をあげてみます。営業トークの抽象度をあげると営業戦術のことになります。

 

でも、本来の問題が営業戦術ではなく、営業戦略の訪問タイミングであれば、この議論は不毛になります。営業のトークのバリエーションばかり話をしても空回りが続くということです。

 

何となく、伝わっているでしょうか。

 

営業リーダー以上の方は、今の議論は、抽象度をあげると、どの項目について、議論しているのかを意識する必要があります。

 

この論点がずれている限り、営業会議に時間をいくらかけても成果は程遠いというのは言うまでもありません。

 

そこに気がつかない営業リーダーは、枝葉末節の話に議論が白熱し、最後は、個人攻撃に変わっていたりします。

 

「○○さんに、しっかりとやってもらわないと困るよね・・・」みたいな感じです。

 

落とし所が、考え方や、やり方(戦略・戦術)のことではなく、その人の人格になっていたりします。

 

人のせいにするのは楽ですが、その組織風土を生み出した、ビジネスモデルの問題だったりもします。

 

でも、そこに気づかずに、人の問題にして終わっています。

 

少し話が脱線しそうなので、本題に戻します。

 

あなたの会社では、議論が枝葉末節にならないためにも、営業のマネジメントの体系図はどのようなものを持っておられるでしょうか。

 

これに正解・不正解はありませんが、当社では、販売促進編とマネジメント編の2つの型を用意しています。

 

マネジメント編は、従業員数が10名を超えている、あるいは、複数拠点を運営している会社様にご提案している型になります。

 

参考までに、販売促進編とマネジメント編を以下の図で記します。

このように、体系図を作るメリットは、何かの改善を行う時に、どの箇所の議論をしているのかが明確になるということです。

 

明確になるので、枝葉末節の個人攻撃の会議にはならないということです。

 

そして、社員が増えてくると、販売促進スタイルからマネジメントスタイルに変わらなければなりません。

 

当社の経験則上、これが必須と考えています。(誰でも成約達人にならないからです)

 

では、マネジメントスタイルに変わる時に、何を変えなければいけないのか・・・。

 

これを思いつきの無作為の手探りでやるのか、体系だってやるのかでは大きな差が生まれてきます。

 

この差を埋めるためにも、自社独自の営業のマネジメント体系図を作ることをお勧めしています。

 

では、もう一度、当社が推奨している、販売促進編とマネジメント編の図を見てください。

販売促進からマネジメントに変わるためには、何が変わっているでしょうか。

 

図式をすれば、変わっているところが一目瞭然でわかります。

 

変わっているところは、4つです。

 

1、考え方(守破離)

2、顧客情報管理

3、行動管理

4、フィードバック(マニュアル)

 

当社の経験則になりますが、マネジメントスタイルを構築するためには、この4つを新たに機能するようになれば、販売促進タイプから脱却することができます。

 

この4つのうち、一番の肝は考え方です。特に営業リーダーの営業マネジメントの考え方が肝です。

 

ちなみに、販売促進タイプの肝は、主力製品・サービスの独自の価値作りが肝です。

 

究極を言えば、販売促進タイプでは、考え方・顧客情報管理・行動管理・フィードバックが無くても、主力製品・サービスの独自の価値作りが機能していれば上手く行きます。

 

でも、マネジメントスタイルに変わっていくには、上記の4つが必要になってくると、当社では考えています。

 

しかし、現実は、販売促進スタイルのまま、マネジメントスタイルに変えようとしている会社が多いように感じています。

 

実際、何をやっているのかというと、マネジメントとは、計画―実行―評価ー改善のマネジメントサイクルを販売促進スタイルのまま回すことと勘違いされて、四苦八苦されていたりします。

 

あるいは、営業管理システム(SFA)を魔法のマネジメントと勘違いされて、高額投資をされて、機能していない会社も見受けます。

 

これらの会社に共通していることは、自社の営業マネジメントの体系図を持たず、枝葉末節になっているか、何を変えればいいのか分からないまま進んでいるように感じています。

 

営業マネジメント図の正解はないと思いますが、今、自社で何ができて何ができていないかを明確にするためにも、体系図の作成はお勧めいたします。

 

あなたの会社では、営業マネジメントの体系図はどのようなものがあるでしょうか。

 

そして、今、何ができて、何が分かったつもりの“つもり”で終わっているでしょうか。

 

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