6ヶ月増販増客の仕組み構築をお手伝い。 乾経営コンサルティング
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代表 乾切抜き “今いる営業マンと既存商品で売上を倍増させる”6ヶ月増販増客の仕組み構築法とは!-第38話 【前回のコラムの補足】営業の目標達成に知っておいて欲しい考え方

先日、当方が15年前に支援していたベンチャー企業の経営者と大阪でバッタリお会いすることがありました。その経営者が、「乾さん、昨年からコラムを書いているのですね。この前、読みましたよ」とお声をかけていただきました。

 

そして、次の言葉を続けて言われました。「当時(15年前)の乾さんは推進のやり切るということを大事にされていたように思えましたが、現在は、考え方を重要視されているのですね」、「コンサルティングのスタイルも年月とともに変わりましたか?」という言葉をいただきました。

 

当然、15年前と比較すると、経験値も変わるので、コンサルティングのスタイルも変わるのですが、今回も、ベンチャー企業の経営者の言葉を聞いて、ちょっとやばいかもと思いました。

 

それは、このコラムの読者の方も少し勘違いをされていてはいけないと思い、今回のコラムは、急遽、前回の補足をさせていただくことにしました。

 

というのは、前回のコラム(第37話)で記載した内容は、マネジメントステージに取組んでいる企業が特に有効なお話になります。

 

マネジメントステージの定義については、第17回のコラムに記載しております。ただ、本音を言えば、従業員5名以上になれば、マネジメントステージの考え方は参考になるかもしれません。

 

逆を言えば、従業員3名前後の会社の経営者の場合、当方のコラムは、販売促進のやり方のみが参考になるかもしれません。

 

何が、言いたいのかというと、販売ステージの会社は、戦略推進だけでも上手くいくからです。抑止力は、社長の考え方だけになるので、場の力もそんなに影響力はありません。

 

面白い販売促進のアイデアを愚直に実践するだけで上手くいく傾向が高いです。

 

ただ、マネジメントステージになると、人数が増えてきて、組織力が売り上げに直結します。そうなると、場の力という違う要素も考慮して経営が必要になってくるということを前回のコラムで記載致しました。

 

前回のコラムを読まれた方は、当方の言わんとすることは、何となく、理解できるでしょうか。

 

もう少し、具体的に話せば、場の力が必要であるという背景は、当方のコンサルティングの失敗例から導き出されたものでもあります。

 

失敗例? 「どういうことですか」という声が聞こえてきそうですね。

 

ちょうど、15年前、マネジメントステージの企業のコンサルティング支援で当方が行っていたのは、業務の標準化を行っていました。

 

標準化というのは、凡人でも一定の成果を上げることができる、活動のレシピ作りです。

 

これを、マニュアルに落とし込み、標準化マニュアルを作成していました。なぜ、標準化マニュアルを作成していたかというと、それを土台にトレーニングをしていただき、一定のレベルの成果を見える化するために行っていました。(トレーニングの結果、自分がどのレベルにあるのかを可視化することで、何が足りていて、何が足りないのかを明確にするためです。当時は、レベル評価などもしておりました)

 

なぜ、レベルの評価を見える化したかと言いますと、“2−6−2の法則”というのを聞いたことはありますでしょうか。営業社員が10名いたとしたら、上位2名が成績優秀なグループ、次の6名が平均的なグループ、最後の2名が積極的に行動しないグループに分類されるという考え方の法則です。

 

全てがとは、言いませんが、この傾向に入る企業が多いようにも思えます。(当方の経験則)

 

そして、一般論ですが、平均的グループを10段階で評価すると4もしくは5レベルの方が多いとします。この4と5のタイプの方は、やる気は、まあまああるが、やり方が分からないという方も多かったりします。(上司の指導が属人的な場合です)

 

そうすると、4のレベルの人が6になれば、営業成績は150%アップになります。5レベルに人が6になれば、営業成績は120%アップです。

 

その当時、当方が焦点に当てていたのは、平均的グループの営業成績をあげるために、業務の標準化を行い、現在のレベルを可視化して6レベルもしくは7レベルまで向上していただくというやり方をやっていただきました。

 

このレベル6というのは、トップセールスマンの力量を10としての尺度です。

 

「えっ、業務を標準化したのに、トップセールスマンの力量まで到達しなのですか」と、疑問を持つ方もおられるかと思います。

 

これは、当方の力量不足だと思うのですが、出来ませんでした。逆を言うと、やる気がそこそこあれば、レベルの6段階までは誰でも到達できると思っています。

 

レベル6を越えると、ある一定の経験を積んでこられたので、自分らしさのキャラを追加していただいております。このキャラについては、個々人違いますので、マニュアル化をすることができませんでした。

 

また、レベル6を超えた段階で、営業の創意工夫が生まれてきたりします。

 

で、ここまでの話を聞いて、どこが失敗談なのですか?と思われると思います。

 

失敗談は、その当時は、平均レベルの営業マンに標準化マニュアルを実行させ、次のレベルを上げるために、やり切ることに重点的指導をしていたことです。

 

これだけ聞くと、普通でしょと思われるかもしれません。

 

実は、落とし穴があったのです。

 

落とし穴を語る前に、これは、当方の力量不足で起こったことなので、他のコンサルタントでは、そのようなことは無いということを先に付け加えさせていただきます。

 

では、落とし穴です。それは、依存型の人材が生まれてしまったということです。

 

これは、やり方は全員で協議はしますが、時間の都合上、当方の考え方とクライアントの営業部長の考え方がメインになります。

 

そこで、決まったことをまずは、やりきっていただきます。

 

やりきるので、なんらかの成果がでます。当時は、たまたま、それが上手くいっていました。

 

そうすると、営業担当者は、次のレベルの指示を待ちます。そして、実践します。それが、クリアすると、次のレベルの指示を待ちます。

 

会社としては、成果が出るので、喜ばしいのですが、長期的に見れば考えない依存型の社員を大量に育成していることになります。

 

右肩上がりの高度成長期であれば、問題は無いのですが、外部環境の変化が起きた時、標準化マニュアルにはその対応は書いてありませんので、環境変化に対応できない社員が育ってしまいます。

 

このコラムを読んでいるあなたの会社は大丈夫だと思いますが、業務の標準化により短期的な成果を上げることはできるが、長期的に見れば成長ができていない企業を支援したことになります。

 

このことから、業務の標準化(守・破・離の守)は行いますが、推進と同時に場の力を意識して取り組むようになりました。

 

この場の力と推進を同時に行うと、一見、矛盾しているように思えますが、長期的に見れば、もの凄く有効な手段になります。

 

ただ、進捗スピードは少し遅くりになりますので、企業再生等には不向きかもしれません。また、短期的な成果を急いで作りたい会社にも不向きかもしれません。

 

よって、当方の6ヶ月増販増客コンサルティングも短期的な成果ではなく、長期的な視点に基づいた仕組み作りを行っております。そして、成果を上げるための推進力だけではなく、場づくりも同時に行っていただくことを理解していただいております。

 

推進力と場づくりを同時に行うと、場づくりという考え方に慣れていない企業では、初めは試行錯誤が生まれます。なぜなら、経験をしていないので戸惑いと抑止力が働くからです。

 

この試行錯誤を打破するためには、コラム36話の文末に記載した三位一体(経営幹部、推進メンバー、コンサルタント)が必要になってきます。

 

まれに、コンサルタントに丸投げをされる企業がありますが、その場合は、丁重にお断りをしております。なぜなら、試行錯誤を絶対に打破できないからです。この試行錯誤を一緒に取り組み、長期的な視点の仕組み作りに合意いただけた企業様とお付き合いするようにしております。

 

なぜなら、これが当方のコンサルティングのスタンスになるからです。このスタンスが受け入れられなければ、当社も環境変化に適応できていないので廃業になります。

 

また、話が脱線しそうなので、戻しますね。

 

簡単に言うと、マネジメントステージでは、場の力という取組が必要になってくるという考え方を持って欲しいということです。販売ステージでは、場の力は特に必要はありません。

 

そして、なぜ、場の力が必要なのかについては、当方の失敗例を通じて理解をしていただきました。

 

もし、貴社がマネジメントステージに入っていれば、場の力という考え方はお持ちでしょうか。

 

追伸)前々回のコラムから営業手法について、記載すると予告をしておきながら、違う内容になっております。このことから、このコラムは、あらかじめできた記事をまとめて予約登録しているのではなく、その都度、タイムリーな情報になっていることをご理解いただければ幸いです。ただ、2度も期待を裏切っていますので、次回は、即効性のある販促手法についてお話しさせていただきます。